هنگامی که بحران، کورههای تولید را به خاموشی میکشاند، منطق حسابداری سنتی بیدرنگ حکم به اخراج گسترده میدهد. اما حفظ لشکر ۲۹ هزار نفری کارکنان در دوران توقف خطوط، یک اقدام خیریه نیست؛ بلکه محاسبهای منطقی و استراتژیک برای حفظ و ارتقای مزیت رقابتی است. پرهیز از هزینههای گزاف جایگزینی تکنسینهای متالورژی و تغییر کاربری نیروی انسانی از «هزینهای متغیر» به بازوی اجرایی اورهال و بازسازی، تضمین میکند که با فروکش کردن غبار بحران، چرخدندههای این مجتمع صنعتی سریعتر و مجهزتر از پیش به مدار تولید بازگردند.
یکی از بنیادینترین تصمیمات اتخاذ شده در دوران پس از بحران جنگی و توقف تولید، عدم تعدیل نیرو و حفظ یکپارچگی جامعه کارگری ۲۹ هزار نفری (شامل پرسنل مستقیم و پیمانکاری) است. در کنار این حفظ مشاغل، ارائه خدمات درمانی، رفاهی و ایجاد آرامش روانی در اولویت فرماندهی بحران قرار گرفته است.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه در نشست هماندیشی فعالان صنعت فولاد در اتاق بازرگانی، صنایع، معادن و کشاورزی استان اصفهان درباره وضعیت نیروی انسانی این شرکت پس از حمله تجاوزکارانه امریکایی-صهیونی گفت: در طول این دوره هیچ تعدیل نیرو انجام نشده و تلاش شده است ۲۹ هزار نفر از کارکنان و نیروهای پیمانکاری حفظ شوند. ارائه خدمات درمانی، رفاهی و ایجاد آرامش شغلی برای کارکنان نیز در اولویت قرار گرفته است.
در نگاه اول و بر مبنای حسابداری بهای تمامشده سنتی، حفظ دهها هزار نیروی انسانی در شرایطی که نیمی از خطوط تولید خوابیده و درآمدها کاهش یافته است، به منزله تحمیل هزینههای سربار فلجکننده تلقی میشود. با این حال، مطالعات پیشرفته در حوزه اقتصاد رفتاری و استراتژیهای مدیریت منابع انسانی نشان میدهد که اتخاذ استراتژی «بدون اخراج» در بلندمدت، یک سرمایهگذاری بینظیر برای پایداری کسبوکار است.
مزیت اقتصادی و فرهنگی عدم تعدیل در دوره بحران
پژوهشهای جامع انجامشده توسط بنیاد ملی مدیریت منابع انسانی آمریکا (SHRM) به روشنی ثابت میکند شرکتهایی که در مواجهه با رکودهای اقتصادی یا توقفات عملیاتی شدید، به جای اخراج گسترده به سمت رویکردهای حفظ کارکنان (مانند مرخصیهای مدیریتشده، بازتخصیص وظایف، یا درگیری در کاهش ضایعات) حرکت کردهاند، در شاخصهای ارزش سهام، حاشیه سود عملیاتی و نرخ نوآوری در دوران پس از بحران، عملکردی بسیار فراتر از شرکتهای تعدیلکننده داشتهاند.
تعدیل نیروی کار تکنسین و متخصص در صنایع سنگین متالورژیک بسیار پرهزینه است. با بازگشت کورهها و نیروگاهها به مدار تولید در ماههای آینده، استخدام مجدد، فرآیند جذب و آموزش نیروهای جدید، زمان بازیابی سازمان را به شدت طولانی میکند. علاوه بر این، پدیده مخرب روانشناختی به نام «سندرم بازماندگان» که در اثر اخراج همکاران در پرسنل باقیمانده ایجاد میشود، بهرهوری، خلاقیت و روحیه وفاداری سازمانی را منهدم میسازد. استراتژی فولاد مبارکه دقیقاً همراستا با مدلهای اجرا شده در شرکتهای مقاوم و پیشرویی همچون خطوط هوایی ساوتوست (Southwest Airlines) و سیسکو (Cisco) است که سرمایه انسانی را نه به عنوان یک «هزینه متغیر»، بلکه به عنوان استراتژیکترین عامل عبور از توفان بحران در نظر میگیرند.
بکارگیری پرسنل در تسریع بازسازی و اورهال پیشگیرانه
حضور هزاران نیروی انسانی در سایت مجتمع در دوران خاموشی خطوط، یک بازوی اجرایی فوقالعاده برای فاز بازسازی است. همانطور که مدیریت ارشد شرکت اشاره کرده است، هزاران نفر در عملیات ایمنسازی و پاکسازی روزهای نخست مشارکت داشتهاند. در مدلهای مدرن مدیریت صنعتی، از نیروهای مازاد در زمان توقف خطوط برای شناسایی گلوگاههای هدررفت انرژی، انجام تعمیرات اساسی (Overhaul) دستگاههایی که در زمان تولید مستمر فرصت رسیدگی به آنها نبود، و برگزاری دورههای فشرده بازآموزی ایمنی (HSE) استفاده میشود. این استراتژی، تهدید توقف خطوط را به فرصتی طلایی برای ارتقای ظرفیتهای پنهان سازمان تبدیل میکند.
منبع: ایراسین
دفتر مرکزی:
کد پستی:
تماس با دفتر رسانه: